Das globale Projekt eines Automobilzulieferers ist komplett intransparent, die wirtschaftlichen Ziele wurden aus den Augen verloren.

Als Verstärkung der Bereichsleitung (CBU) braucht man einen Kaufmann, der als Außenstehender umgehend Klarheit und Ideen zur Verbesserung bringt.

Unternehmen

Mutterkonzern

Umsatz ca. EUR 20.000 mio
Mitarbeiter ca. 25.000

Einsatzunternehmen

Umsatz ca. EUR 800 mio
Mitarbeiter ca. 90

Ausgangslage

US-amerikanischer Großkonzern hat das erste internationale Großprojekt eines deutschen OEM gewonnen. Die Projektsituation zeigt signifikante Ergebnislücken, Verhandlungen mit dem Kunden über Änderungen sind nicht komplett nachvollziehbar und unklar. Der verantwortliche General Manager wurde getauscht. Andere Projekte in der Einheit zeigen ebenso eine unklare Situation in Bezug auf Ergebnis und Status.

Mein Ansatz

Schaffung von Transparenz in den aktuellen und den neuen, globalen Projekten (Status intern / Abstimmung mit dem Kunden, Kosten, Risiko Management)
Einführung und Einsatz eines Change Management Prozesses : Vertrieb und Engineering / Projektmanagement
Aufsatz eines Costing-Modells, Abstimmung intern und mit dem Kunden
Aufbereitung einer Entscheidungsgrundlage intern zur Kundenpräsentation

Erfolge

Anhand einer Waterfall-Analyse für alle relevanten Car-Lines wurde der

vereinbarte
aktuelle
zu erreichende
Status aufgezeigt und systematisch verfolgt und zu 80% erreicht (agiles Management)

Nachverhandlung:

- Analyse der vereinbarten Umfänge und Zusatzaufwendungen
- Eskalationsmeeting mit dem Kunden: global Kundenakzeptanz von zusätzlichem CAPEX und Kosten von ca. EUR 300 Mio. für das aktuelle Programm (Cash-Flow positiv)
- Signifikanter Kundenpreisanstieg führte zu positivem EBIT

Signifikante Ergebnisverbesserung ohne Gefährdung der Kundenbeziehung

Kunde zufrieden, HQ zufrieden (win-win)

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