Il fornitore giapponese di auto in Italia non riesce ad aumentare la produzione.
Ha assunto la carica di Amministratore Delegato e di responsabile della BU, dopo aver effettuato con successo il turnaround dell'unità.
Azienda
Società madre
- Fatturato circa 15.000 milioni di euro
- Dipendenti circa 280.000
Unità italiana di un Tier-1 giapponese
- Fatturato circa 250 milioni di euro
- Dipendenti 130
Situazione iniziale
L’unità italiana di un Tier-1 giapponese nel settore elettrico/elettronico mostra molti sintomi di non essere in grado di affrontare l’avviamento in serie di un OEM appena avviato. Le aspettative di guadagno sono ad alto rischio. I segnali al consiglio di amministrazione e al cliente sono contraddittori e non vengono mantenuti. Altre questioni future non sono (sufficientemente) definite. L’amministrazione non è all’altezza della (nuova) attività. La fiducia nella dirigenza è molto forte.
Il mio approccio
- Creazione di una situazione trasparente del progetto e della situazione generale (ingegneria / funzionamento / amministrazione)
- Creazione di una task force (progetto in corso) e di una gestione del progetto con tutte le parti interessate (tutti i progetti).
- Creazione di un circolo di leadership con responsabilità e diritti
- Visite continue alle fabbriche e coinvolgimento nei progetti in corso
- Tech Day in Giappone per definire prodotti diversificati
- Creazione di una strategia unificata di prodotto/produzione e cliente
- Formazione dei dipendenti dopo intensi colloqui individuali
- Accordi mirati
- Monitoraggio della situazione
- Correzione/intervento in temi operativi
I successi
- Aumentare la redditività attraverso la definizione e il monitoraggio degli obiettivi per tutte le funzioni pertinenti (acquisti, produzione, sviluppo, vendite, ecc.).
- Creazione di una strategia per il cliente, coordinamento con il cliente e definizione congiunta della diversificazione dei prodotti.
- EBIT in pareggio dopo 8 mesi (unità precedentemente non redditizia / commodity con bassi margini)
- processi (finanziari) più sicuri ed efficaci
- L’unità ha un futuro nel mercato (e nel Gruppo) ed è considerata un “benchmark” in parti del Gruppo.
- Crescita futura in un mercato altamente competitivo assicurata da una diversificazione di prodotto di successo
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