Turnaround di una filiale
Società a responsabilità limitata giuridicamente indipendente di un gruppo di aziende di medie dimensioni (quotato in borsa, German AG), in un settore industriale di nicchia nell'ambiente dell'alta tecnologia, come (unico) amministratore delegato
Azienda
Società madre
- Fatturato circa 250 milioni di euro
- Dipendenti circa 1.700
Filiale
- Fatturato circa 30 milioni di euro
- Dipendenti circa 100
Situazione iniziale
Una controllata al 100% di una società quotata in borsa di medie dimensioni non soddisfa le aspettative di guadagno della casa madre. La forte dipendenza dal principale cliente del Gruppo è considerata in modo critico. Inoltre, non è ancora stato definito e fissato contrattualmente un progetto futuro con questo cliente. I dipendenti gestiscono più che modellare l’azienda. La fiducia nel management non è più data.
Il mio approccio
- Creare trasparenza e identificare il potenziale di miglioramento in tutte le aree.
- Avvio di un dialogo attivo con il cliente, chiarimento delle questioni aperte
- Creazione di una gestione internazionale dei progetti
- Definizione delle responsabilità all’interno delle filiali
- Inclusione, ristrutturazione e implementazione di nuovi processi
- Coaching dei dipendenti dopo intensi colloqui individuali
- Creare team building
I successi
- Aumentare la redditività attraverso la definizione di obiettivi e il monitoraggio di tutte le funzioni pertinenti.
- Acquisti: obiettivi e priorità chiare hanno portato a riduzioni dei prezzi nonostante l’inizio del mercato di allocazione
- Produzione: riallineamento con l’approccio LEAN = aumento della produttività del 10%.
- Sviluppo: concentrazione sulla creazione di piattaforme per ridurre i tempi e gli sforzi di sviluppo = Definizione delle nuove piattaforme di prodotto e avvio del primo sviluppo parallelo per 2 mercati
- Miglioramento dei processi amministrativi attraverso la ridefinizione e l’implementazione = +10%.
- L’EBITDA è aumentato di circa il 180% rispetto all’obiettivo di budget
- Miglioramento dimostrabile del rapporto con il cliente principale
- Progetti futuri definiti e avviati
- Base pulita definita e fissata contrattualmente
- Migliorare i risultati attraverso la rinegoziazione
- Successo dell’introduzione di LEAN nella produzione +25%.
- Futuro definito e implementazione avviata
- Aumento della redditività a lungo termine/sostenibile
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