{"id":3747,"date":"2022-10-16T17:38:38","date_gmt":"2022-10-16T15:38:38","guid":{"rendered":"https:\/\/freund-interim.com\/un-fornitore-di-importanza-strategica-del-gruppo-tedesco-in-italia-si-trova-in-difficolta-operative-e-finanziarie\/"},"modified":"2023-06-03T11:54:29","modified_gmt":"2023-06-03T09:54:29","slug":"un-fornitore-di-importanza-strategica-del-gruppo-tedesco-in-italia-si-trova-in-difficolta-operative-e-finanziarie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/freund-interim.com\/it\/un-fornitore-di-importanza-strategica-del-gruppo-tedesco-in-italia-si-trova-in-difficolta-operative-e-finanziarie\/","title":{"rendered":"Un fornitore di importanza strategica del gruppo tedesco in Italia si trova in difficolt\u00e0 operative e finanziarie."},"content":{"rendered":"\t\t
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Un fornitore di importanza strategica del gruppo tedesco in Italia si trova in difficolt\u00e0 operative e finanziarie.<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\tSi cerca un CFO e un Direttore Generale come parte della condizione di partecipazione del Gruppo. \t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Azienda<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Societ\u00e0 madre<\/strong><\/p>\n

    \n
  • Fatturato circa 1.500 milioni di euro<\/li>\n
  • Dipendenti circa 18.300<\/li>\n<\/ul>\n

    Azienda familiare italiana<\/strong><\/p>\n

      \n
    • Fatturato circa 120 milioni di euro<\/li>\n
    • Dipendenti circa 260<\/li>\n<\/ul>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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      Situazione iniziale<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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      Un’azienda familiare italiana alla terza generazione mette sostanzialmente a rischio la capacit\u00e0 di consegna di una grande divisione di una societ\u00e0 tedesca MDAX a causa delle sue scarse prestazioni. La famiglia non ha alcun interesse a continuare l’attivit\u00e0, ma \u00e8 riluttante a venderla. Come compromesso, viene concordata una partecipazione di minoranza dell’azienda tedesca; oltre al sostegno finanziario per l’azienda, viene inviato un manager come CFO per definire, guidare e implementare il riorientamento dell’azienda. I dettagli sulle condizioni dell’azienda non sono disponibili o esistono sulla base dei rapporti di visita. La fiducia reciproca non esiste.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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      Il mio approccio<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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      • Creazione di una situazione trasparente (Engineering \/ Operation \/ Admin)<\/li>\n
      • Garantire la liquidit\u00e0, dato che l’azienda opera in perdita da circa 36 mesi.<\/li>\n
      • Struttura di una dichiarazione di risultato del prodotto, definizione ed esecuzione delle misure necessarie in base al risultato<\/li>\n
      • Registrazione delle risorse necessarie (CAPEX e dipendenti, know-how mancante, se applicabile)<\/li>\n
      • Costruire la fiducia dei dipendenti<\/li>\n
      • Trovare una base di lavoro con i proprietari di maggioranza<\/li>\n
      • Valutazione del contratto di fornitura di energia <\/li>\n<\/ul>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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        I successi<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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          \n
        • Acquisizione al 100% da parte della societ\u00e0 madre<\/li>\n
        • Acquisizione della societ\u00e0 madre da parte di una societ\u00e0 giapponese<\/li>\n
        • Assunzione temporanea della presidenza del Consiglio di amministrazione fino all’individuazione del nuovo CEO\/Direttore generale tecnico.<\/li>\n
        • Assicurare la consegna attraverso gli stabilimenti di Milano e Notodden \/ Norvegia\n
            \n
          • Contenere l’enorme danno ambientale<\/li>\n
          • Introduzione di un piano di manutenzione e sua rigorosa attuazione<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
          • Garantire la liquidit\u00e0\n
              \n
            • Risoluzione del contratto di finanziamento esistente con un consorzio bancario italiano<\/li>\n
            • Rinegoziazione del debito in finanziamento interno da parte della casa madre giapponese<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
            • Revisione e attuazione delle misure nella catena del valore\n
                \n
              • Assumere le trattative con il fornitore di materie prime\n
                  \n
                • Peggioramento della qualit\u00e0<\/li>\n
                • Prezzi di mercato pi\u00f9 alti<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
                • Ricerca di alternative in tutto il mondo (< 10 produttori in tutto il mondo, per lo pi\u00f9 parte di un gruppo di elettronica)\n
                    \n
                  • Firma di un contratto di fornitura di materiale a lungo termine per >50% del volume di consegna.<\/li>\n
                  • Accordi strategici con diversi paesi giapponesi. Fornitori per la fornitura di materiale (ciascuno <10%)<\/li>\n
                  • Piano di eliminazione graduale del precedente fornitore<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
                  • Stabilire una catena di approvvigionamento professionale con i prodotti chimici<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
                  • Ristrutturazione del sito di Milano\n
                      \n
                    • Smantellamento delle linee di produzione non necessarie<\/li>\n
                    • Rinnovamento completo della produzione<\/li>\n
                    • Ricostruzione di un capannone di produzione come nuovo centro di incisione per la\/e nuova\/e linea\/e di produzione da costruire<\/li>\n
                    • Ricostruzione di un laboratorio di sviluppo<\/li>\n
                    • Costruzione di un impianto di trattamento delle acque reflue per garantire la conformit\u00e0 alle normative ambientali.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
                    • Costruire un’organizzazione\n
                        \n
                      • Creazione della funzione acquisti, controlling e audit interno (processi e conformit\u00e0)<\/li>\n
                      • Formazione e professionalizzazione delle vendite<\/li>\n
                      • Istituzione di un sistema di chiusura rapida e di FC mensile<\/li>\n
                      • Investimenti nel settore informatico per mettere in sicurezza il sistema ERP prodotto internamente e per creare interfacce con il sistema di reporting giapponese.<\/li>\n
                      • Annuncio della chiusura dello stabilimento di Notodden \/ Norvegia:\n
                          \n
                        • Comunicazione trasparente a tutti gli stakeholder e ai dipendenti necessari<\/li>\n
                        • Motivazione dei dipendenti: nessuno sciopero, fedelt\u00e0 fino alla chiusura e sostegno attivo nella costruzione dello stabilimento in Islanda.<\/li>\n
                        • Impostazione della sede in Islanda<\/li>\n
                        • Inversione di tendenza in 24 mesi: Risultato all’inizio circa -10%, a fine progetto +12% del fatturato<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
                        • Con gli investimenti nelle operazioni presso il sito di Milano, l’azienda dispone della produzione pi\u00f9 efficiente e produttiva nel suo elemento di mercato.<\/li>\n
                        • La realizzazione del contratto di fornitura energetica in Islanda crea sicurezza economica per i prossimi 30 (!) anni<\/li>\n
                        • In Islanda, insieme a un PE \/ family office, \u00e8 stata creata una produzione all’avanguardia che \u00e8 un punto di riferimento dal punto di vista economico e dei processi.<\/li>\n
                        • Il futuro \u00e8 stato assicurato per l’azienda (cambio di nome dal 2018) e per l’intera catena di fornitura interna ed esterna e il rapporto con i clienti (circa il 50% di consegne interne alla fine del progetto).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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                          Condivisione in rete<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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